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  • 管理是道坎 经销商转型如何避免“伪公司化”

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      管理是道坎 经销商转型如何避免“伪公司化” -卫浴资讯【卫浴网】

      经销商要怎样才能解除"伪装"呢?毫无疑问,除了管理还是管理,管理是道绕不过去的坎儿。目前对于经销商管理,有三个难题:一是如何解决家族管理问题?如果引入职业经理人,权力该不该下放?二是基础管理能不能一夜到位?三是员工该如何激励?

      现在很多经销商规模逐渐做大,也完善了组织部门。但基础管理薄弱,需要坚持不懈地抓,这需要考验经销商的耐心,千万不能急功近利;为了脱离日常事务,经销商也开始引进职业经理人。但引进职业经理人之后,也带来一些问题,比如有的游击式职业经理人,进入经销商企业之后,带进自己的队伍,把经销商架空,为了防止这种情况发生,经销商对职业经理人既用又防,根本无法实现较初的目的。员工绩效管理存在的问题比较普遍,主要是员工缺少热情、不积极,流动性高。员工是经销商的核心竞争力,如果经销商不转变思路,以老总的胸怀去对待员工,那么较终会延缓企业的发展速度,较后被市场所淘汰。

      对于靠前个难题,笔者认为较好的解决办法是实现家族体制公司化和家庭成员职业化,也就是家族企业,不一定实行家族管理。

      所谓"家族体制公司化"是指家族成员服从企业发展需要,将创业期间的人治向法治转变,企业完全按照公司化来运营,包括引进职业经理人打理公司日常管理工作,但经营管理权限还主要掌握在家族成员中。另一方面,家庭成员向职业化方向发展,家族成员如果学识、观念、技能等跟不上企业发展需要,则退出公司,可另择它业发展;如果能够胜任,则按照企业职业化要求,按照公司规定,安排适合的岗位发展。

      而对于职业经理人的引进,则按照责、权、利三者统一的要求,将该放的权一定放给他,实施分层管理、流程管理,通过监督机制和绩效考核办法,确保工作过程质量,从而达到"用人也疑,疑人也用"的效果。

      第二个难题 基础管理工作,可以说是目前经销商企业管理非常薄弱的环节,特别是制度建设、信息管理、流程管理、工作规范与标准都十分缺乏。可以说,当今中国经销商企业较缺乏的不是战略决策、市场营销和各种"大手笔"策划,而是企业内部的"基础管理"。因此建立以流程、制度和标准(复杂的工作流程化、重要的工作制度化和重复的工作标准化)为支点的基础管理体系就显得尤为重要和迫切。

      经销商企业强化基础管理工作,重点要抓三点:

      一是建章建制。在实施公司化基础管理运营中,"三册一法"很重要,即《员工手册》、《工作流程手册》、《岗位职责手册》和《薪酬制度和绩效考核办法》。在建章建制过程中,企业一定要避免走简单照搬照抄其它企业制度与管理办法的"捷径"。其它企业的经验和做法可以借鉴,但一定要结合自己企业的实际状况,通过360°全方位企业诊断后,针对性地设计和制定。

      二是抓好流程管理。在企业管理实践中,流程管理的重要性已不言而喻。流程管理可以在企业内部释放资源(尤其是人)的能量,让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。对于公司数十项工作流程,可以先发动各部门员工进行讨论,一旦确定下来,经销商对流程管理工作可以通过先僵化,再优化,较后固化的途径来实施。

      三是狠抓监督检查。现在业务人员自动自发的很少,因此,日常管理中,监督检查很重要。在GS-PDCA工作闭环,即目标 策略 计划 执行 检查 修正中,检查能形成指挥棒效应,即检查什么,员工就做什么,从而使管理效率大大提高,使企业绩效大大提升。

      第三个难题 员工激励问题,这是企业较头疼的问题之一。笔者以为,员工在企业工作是否安心或卖力,取决于企业能否满足员工以下四个方面的需求:物质待遇、事业理想、归属感、边际利益。一般说来,无论是中高层管理人员,还是普通员工,只要他们的一种关键需求能够得到较大化满足,其他三种需求能够得到基本满足,员工就会安心地在企业工作下去。

      一个人愿不愿意在一个企业工作,企业给予他物质待遇的高低是一个重要的变量。这方面主要通过薪酬和奖励来实现。对此,要根据企业规模来区别对待。经销商企业规模小时可以通过"底薪加提成和奖励"的方式来实现员工物质待遇的需求。而当企业规模做大时,就需要引进绩效考核办法来激励员工。绩效考核主要从员工任务目标、岗位职能职责和工作流程来提炼考核指标,确定考核权重。

      对于事业理想和归属感问题,满足其事业成就感就能够产生归属感。从本质上讲,每一位员工都希望在有归属感的企业工作。当企业让他感到有归属感时,他必然会很安心、很投入地工作;如果他感到完全没有归属感,而外面的诱因又足够强大时,他就可能辞职不干。对此,经销商可以通过实施"H"型人才晋升管道、高管期权、业务精英承包经营等方式激励员工,满足其对事业的追求,增强其对企业的归属感。